Lopen over Water

Waarom mislukken meer dan 70% van de veranderingsprocessen in organisaties? Hier zijn veel boeken over vol geschreven. Jaap Boonstra heeft een interessante visie hierop waarvan we bijgaand een verkorte versie presenteren.

 

Samengevat komt zijn redenering er op neer dat de barrières voor verandering vooral worden gezocht in de bestaande organisatie en dat slecht beperkt wordt gekeken naar de problemen die zijn verbonden met de veranderingsaanpak zelf. Volgens Boonstra is het juist de keuze van de aanpak van het veranderingsproces die invloed heeft op het slagen of falen van veranderingen.

 

Hij omschrijft drie verschillende (basis)methodieken die kunnen dienen voor drie soorten van verandering (bij een groei van complexiteit);

  1. Verbeterprocessen: Dit zijn veranderingen van de eerste orde waarin problemen en oplossingen bekend zijn (zie rode driehoek in bijgaande tekening). Hiervoor is de ontwerpaanpak het beste geschikt. Met de focus op resultaatgericht implementeren worden standaardmethodieken ingezet om tot resultaten te komen.
  2. Veranderprocessen: bij ingrijpende veranderingen waarbij problemen niet eenduidig, maar wel kenbaar zijn, en er ideeën bestaan over de oplossingsrichting, is de ontwikkelaanpak de beste keuze. Het gaat dan veelal om verandering van structuur, cultuur en individueel gedrag, waarbij samen met de leden van de organisatie wordt gezocht naar passende oplossingen voor gedeelde problemen. Het gaat hierbij om tweede-orde-veranderingen waarbij de organisatie inspeelt op de eisen die vanuit de omgeving worden gesteld (zie groene driehoek in bijgaande tekening). Veranderingen in de omgeving leiden tot instabiliteit en zijn aanleiding om opnieuw een evenwichtssituatie tot stand te brengen tussen organisatie en omgeving. Naarmate de omgeving meer turbulentie en complexiteit kent, is het lastig dit evenwicht in stand te houden en wordt het veranderen problematisch.
  3. Vernieuwingsprocessen: als de complexiteit nog meer toeneemt komen we bij derde-orde-veranderingen (zie zwarte cirkel in bijgaande tekening). Het gaat dan niet meer om verbeteren of veranderen maar om vernieuwen. De uitkomst hiervan staat niet vast. Boonstra spreekt over Lerend Vernieuwen waarbij organisaties op zoek gaan naar strategisch-communicatieve oplossingsrichtingen waarbij actoren met elkaar interacteren, betekenissen construeren en nieuwe contexten creëren. Dit is volgens Boonstra als “lopen over water”.

 

Dit sluit aan op de denkbeelden van Wierdsma & Swieringa over 3-slag leren. Goed weergegeven in een artikel in Management Site Netwerk. “De toekomst vraagt om organisaties die een hoog aanpassingsvermogen hebben (‘wendbaar’ of ‘agile’ zijn) en dat is mogelijk door een lerende organisatie te worden! Ofwel: ‘Een wendbare organisatie heeft geen reorganisaties meer nodig’ “

 

[1]Inaugurale rede Jaap Boonstra d.d. 10 februari 2010 bij aanvaarding van het ambt van bijzonder hoogleraar Management van Veranderingen in Organisaties aan de Universiteit van Amsterdam

 

De Leercyclus van Verandering©

De Leercyclus van Verandering©

Verandering. Het gaat vaak met een hoop gedoe gepaard.

Niet zelden hoor je om je heen:

  • “Hoe kan dat nou?”
  • “Waar komt die weerstand vandaan?”
  • “Waarom verandert er niets?”

In mijn periode als projectleider Vernieuwing Sociaal Domein stelde ik mezelf exact diezelfde vragen. Er gebeurde in mijn ogen veel te weinig, de verandering ging te langzaam. Gaandeweg begon ik een patroon te zien in datgene wat mij niet lukte. Zo ontstond de Leercyclus van Verandering©.

In de huidige samenleving, waarin veranderingen elkaar razendsnel opvolgen, is het hebben van controle een utopie. Op het moment dat je de koers hebt uitgezet in een plan van aanpak, veranderen de randvoorwaarden en kun je weer opnieuw beginnen met een plan.

Het is daarom van belang om in te kunnen spelen op ontwikkelingen. Dat betekent meer experimenteren en leren ‘on the job’, zodat je op basis daarvan je koers kunt aanpassen en op die manier sneller kunt veranderen. Maar al dat experimenteren resulteert niet altijd in structurele verandering. Dat lukt alleen als je een cyclus doorloopt. De Leercyclus van Verandering© bestaat uit vier stappen:

  1. Inspireren
  2. Experimenteren
  3. Leren en
  4. Communiceren.

Stap 1: inspireren

Veranderingen in je leven realiseer je eigenlijk alleen als je moet (noodzaak) of als je het heel graag wilt (verlangen).

Het liefst creëer je een verlangen bij medewerkers. Je vindt het verlangen door goed van tevoren te onderzoeken waar medewerkers last van hebben, wat ze graag anders zouden willen zien. Haak daarop aan. Raak mensen in hun hart, niet in hun hoofd.

Moet je de hele organisatie geïnspireerd hebben om te starten met stap 2? Nee, absoluut niet. Toch is het wel handig om in één keer veel medewerkers uit te nodigen voor een dergelijke inspiratiesessie. Liefst allemaal tegelijkertijd. Want mensen gaan hierover praten en met elkaar delen waarom zij het wel of niet een goed verhaal vinden. Je creëert zo een gezamenlijk vertrekpunt én een gespreksonderwerp.

Stap 2: Experimenteren

Er is altijd wel een klein clubje mensen dat direct enthousiast wordt over datgene wat er in stap 1 is gedeeld. Dit zijn bijvoorbeeld medewerkers die zelf veel last hebben van het niet-veranderd zijn en daarom graag zo snel mogelijk naar de nieuwe manier van werken willen. Met deze groep kun je gaan experimenteren.

Deze stap heeft de meeste kans van slagen als:

  • de groep een gezamenlijk probleem heeft waar ze op vast loopt (een noodzaak);
  • de groep een gevoel heeft dat het beter en anders kan, als ze maar de ruimte krijgt om dit te doen (een verlangen);
  • er in een bepaalde tijd een bepaald resultaat behaald kan worden (er moet dus een startpunt en een eindpunt zijn);
  • de manager tijd en middelen vrijmaakt om de groep met dit experiment aan de slag te gaan;
  • de manager ruimte geeft om anders te werken binnen dit experiment, zich kwetsbaar wil opstellen en wil leren van de uitkomsten van het experiment.

Waarom heet deze stap ‘Experimenteren’, en niet ‘Gewoon doen’?

Als je je werk anders gaat uitvoeren, dan loop je tegen onzekerheid aan. Je weet wél hoe je werk er vroeger uitzag, maar je weet niet precies hoe je werk er uitziet als je het op de nieuwe manier gaat doen. Ook al wíl je die verandering, die gevoelens van onzekerheid blijven bestaan.

Vandaar dat je kiest voor de veiligheid van een experiment. Zowel voor medewerkers, als voor leidinggevenden. Want hoe stoer leidinggevenden soms ook doen: ook zij hebben last van angst, weerstand en onzekerheid. Dat uit zich vaak in vragen als: Heb je hier wel een plan van aanpak van gemaakt? Wat is de begroting? Wanneer zie ik hiervan de verantwoording? Wil je hier eerst een voorstel van maken? Allemaal vragen die er niet zo toe doen, maar die wel voor allerlei schijnzekerheden zorgen…

Stap 3: Leren

Leren betekent dat je gaat kijken wat er goed is gegaan en waarom dat goed is gegaan. En vervolgens wat er dus in de oude manier anders moet. Dat doet pijn. De mensen die hebben geëxperimenteerd, worden uitgedaagd om:

  • naar hun eigen handelen te kijken (heel moeilijk)
  • feedback te geven op het handelen van hun directe collega’s (misschien nog wel moeilijker) en ….
  • grote kans dat de manager ook dingen verkeerd heeft gedaan (oei!).

Daar ga je allemaal dwars doorheen, als je wilt veranderen.

Daarom is die eerste stap van Inspireren ook zo ontzettend belangrijk. Want dit gaan mensen zichzelf dus niet aandoen, als ze niet zelf echt geloven dat het anders kan. Pas op het moment dat je gelooft dat je er zelf beter van wordt, dat je werk er leuker van wordt, pas dan wil je door dit gedoe heen.

Als mensen dit allemaal hebben overleefd, dan komt het leuke gedeelte. Want als het goed is weten de medewerkers die hebben deelgenomen aan het experiment nu wat ze kunnen veranderen in hun werk, hoe ze dit gaan doen, en hoe hun werk eruit gaat zien als ze het hebben veranderd. De toekomst is dus veel minder onzeker voor hen. Ze hebben hier immers al mee geëxperimenteerd!

Als het goed is zijn deze medewerkers dus enthousiast geworden door de deelname aan het experiment. Tijd voor stap 4.

Stap 4: communiceren

De mensen die hebben deelgenomen aan één van de experimenten, en die enthousiast zijn over de dingen die zij hebben geleerd, zijn nu belangrijk geworden voor de verandering die je voor ogen hebt. Door hun enthousiasme zijn zij nu jouw ambassadeurs van verandering. Zij kunnen anderen weer inspireren om ook op een andere manier aan de slag te gaan. Als er 1 schaap over de dam is…

Daarom is het van belang dat deze ambassadeurs actief worden ingezet om hun verhaal te communiceren aan andere medewerkers (als ze dit al niet uit zichzelf doen). Van belang is dat zij anderen inspireren. Waardoor de cyclus zich weer kan herhalen, en we weer terug zijn bij stap 1: Inspireren.

Oké, toegegeven: je bent een beetje misleid in dit artikel. Want na de 4 stappen Inspireren, Experimenteren, Leren en Communiceren, begint alles weer opnieuw met Inspireren, Experimenteren, etcetera.  Sterker nog, de verandering is na de eerste vier stappen eigenlijk nog niet eens ingezet. Maar juist door deze vier stappen telkens te doorlopen, wordt de kring van enthousiaste ambassadeurs steeds groter. En uiteindelijk creëer je een meerderheid van ambassadeurs, waardoor de verandering uiteindelijk (maar dat duurt dus wel eventjes) vanzelf wordt gerealiseerd.

Wat heb ik geleerd?

De Leercyclus van Verandering© ontstond doordat ik een patroon begon te ontdekken welk proces van verandering ik wel, en niet goed begeleidde. Ik kwam erachter dat ik goed ben in stap 1 en stap 2. Ik kan mensen inspireren en ik kan experimenten opzetten. Daar krijg ik enorm veel energie van! Maar op het moment dat het tijd is om te Leren en te Communiceren, ben ik alweer met nieuwe ontwikkelingen bezig. Via de Leercyclus van Verandering© kwam ik erachter dat ik veel meer aandacht moest hebben voor Leren en Communiceren.

Laatst hoorde ik een verandermanager zeggen dat er ontzettend veel experimenten werden opgezet in haar organisatie, maar dat het doel een beetje uit het oog verloren leek. Ze liep vast en wist niet hoe ze dit aan moest pakken. Ik vroeg haar toen of zij de eerste stap wel had gezet: Inspireren. Dat bleek niet het geval. Door deze Leercyclus van Verandering© besefte ze zich dat mensen niet wisten waaróm ze aan het experimenteren waren. En dus kwam het niet verder. Ze besefte dat haar eerste stap nu zou moeten zijn om mensen te inspireren.

Nu ben jij aan de beurt!

Wees eens eerlijk: bekijk welke fase in het veranderingsproces jij goed en niet goed hebt begeleid. Bekijk dan of je een interventie kunt bedenken, zodat je die stap alsnog kunt oppakken.

Veel leerplezier gewenst!

Eline Faber
www.eline-faber.nl

 

Lerende cultuur als basis voor empowerment

Zie je het voor je?

Een wedstrijd-8 waarin twee man vol energie de goede kant op roeien. Vijf man doen niet echt hun best en peddelen een beetje mee. En de laatste roeier roeit zelfs hard de verkeerde kant op!

Dit is het beeld wat bij mij naar boven komt als de jaarlijkse onderzoeken naar ‘employee engagement’ weer binnenkomen.

Patroon

Afgelopen maand was het weer zover. Amerikaans onderzoek, maar ik zie vergelijkbare voorbeelden in de wat grotere organisaties in Nederland. Of dit nu commerciële bedrijven zijn of organisaties in de zorg, onderwijs of (semi)overheid. Met steevast een beperkt aantal medewerkers die ‘engaged’ zijn en er vol voor gaan. Een grote tussengroep die ‘gewoon zijn werk doet’. Het werk inspireert niet of nauwelijks, maar er moet toch brood op de plank komen. En een minderheid die ‘actively disengaged’ is en regelmatig bewust een stok in het radarwerk steekt. Een veelvoorkomend patroon.

Het alternatief

Maar het kan ook anders. Onderzoek van Bersin & associates laat zien dat er een sterke relatie is tussen ‘employee engagement’ en een lerende cultuur. Slaag je er in om een lerende cultuur te ontwikkelen dan roeien zes van de acht roeiers keihard de goede kant op! Dat dit tot (veel) betere resultaten leidt, zal niemand verbazen.

Bijvoorbeeld, een groei van:

  • 37% in arbeidsproductiviteit
  • 17% in winstgevendheid en
  • 46% in innovatie (first to market).

Dat zijn nog eens cijfers! Daar kun je mee thuiskomen.

Verlangen waarmaken

Dan komt de grote vraag. Hoe doe je dat, een lerende cultuur ontwikkelen? Met name in een bestaande grote organisatie?

Hier is geen eenduidig antwoord op te geven.

Maar binnen de Society for Organizational learning hebben we in de (internationale) praktijk ervaren dat dit alleen mogelijk is:

  • als je geduldig bent (er gaan vele jaren over heen)
  • als je dit organiseert vanuit de behoefte die ieder mens heeft om te leren (change from within)
  • als je er in slaagt om informeel leren om te zetten naar concrete gedragsverandering (gebaseerd op het 70:20:10 principe) en
  • als je als management continu werkt aan de creatie van een vertrouwde omgeving waarin ruimte is voor initiatieven, experimenten en (lerende) fouten.

Met de Sol Academy richten we ons met krachtige tools die zijn ontwikkeld voor en door Sol leden op het ontwikkelen van een lerende cultuur.

Wil jij ook je kennis op dit gebied delen? Kijk dan verder op deze site.

We richten ons zowel op bedrijven/organisaties (vraagkant) als op adviseurs, trainers, coaches en onderzoekers (aanbodkant).

 

Patrick Bijman | Directeur Sol Academy | 27 april 2019

 

 

Begeleider van Verandering, een leerproces op zich!

Begeleider van Verandering, een leerproces op zich!

Twee jaar geleden begon ik als zelfstandig ondernemer. Een grote stap! Een stap waar ik lang naar uitgekeken heb. Zeven jaar lang, welteverstaan. Deze hele reis was 1 grote leerschool, al voordat het ondernemerschap nog maar begonnen was.

 

Zo begon het

In 2010 bedacht ik mijn eerste bedrijfsnaam. Ik wilde ‘iets’ doen met reputatiemanagement. Of zoiets. Mijn bedrijf heette Reputatiezaken.  Ik had de huisstijl al laten maken en ook de URL al vastgelegd. Klaar om te beginnen!

Maar ja, zonder opdrachten liep dat idee een beetje vast…..

2015

Vijf jaar later schreef ik me in bij de Kamer van Koophandel, nadat ik maar liefst 1 opdracht ‘voor mezelf’ had gedaan. Een opdracht die ik eigenlijk helemaal niet zo leuk vond. In dat werk wilde ik in elk geval niet verder, dat was duidelijk. Dus ook dat liep op niets uit.

En er was nog iets anders wat me tegenhield. Ik was bang voor de onzekerheid van het ondernemerschap.  Ik ben de kostwinner in huis, en mijn baan als ambtenaar geeft mij een veilig gevoel. Geen salaris betekent huis verkopen. En sorry hoor, maar ik vind mijn huis daar gewoon veel te leuk voor.

Twijfel

Na die paar ‘vastlopers’ had ik mezelf natuurlijk af kunnen vragen of het ondernemerschap überhaupt wel wat voor me is. Want als je én niet weet waarin je moet ondernemen én je niet tegen de onzekerheid kunt, nou, dan mis je wel twee eigenschappen die vrij essentieel zijn voor het ondernemerschap. Zou je denken.

Zou je denken ja;  als je het ondernemerschap ziet als een sprong in het diepe. Waarbij je van de ene op de andere dag je baan opzegt, zonder dat je een opdracht hebt.

Maar wie zegt dat je alleen ondernemer kunt zijn, als je iets doet wat in mijn ogen vooral heel ongezond is voor je nachtrust? Waarom zou je niet gewoon een sprong in het pierenbadje kunnen nemen? In plaats van in het diepe?

Mijn grote ontdekking

Uiteindelijk was dat pierenbadje voor mij de manier. Ik bleek nogal goed te zijn in het begeleiden van grote groepen mensen. Als dagvoorzitter of presentator. En dát was iets wat ik eenvoudig naast mijn baan kon doen en heel leuk vond om te doen. Dus werd ik dagvoorzitter. Toen ik het besluit had genomen, flanste ik in vier dagen eigenhandig een website in elkaar. Een beetje van mezelf en een beetje van WordPress. Zonder een bedrijfsnaam, zonder een huisstijl. Gewoon: Eline Faber: Voor al uw feesten en partijen. Trots als een pauw was ik. Eindelijk zou ik dan aan de slag. Als een echte ondernemer!

Toch even checken …

Maar, voor de zekerheid, voordat ik aan iedereen vertelde dat ik voor mezelf ging beginnen, stuurde ik de link van de website naar een paar bevriende ondernemers. Met de vraag of zij heel kritisch wilden kijken naar mijn website en of ze daar ‘mij’ in herkenden. Mijn website heette immers www.eline-faber.nl. Het was dan wel handig als die website enigszins overeen zou komen met wie ik in werkelijkheid ben.

En, ja hoor …

Een van die ondernemers was Martijn Meima. Met hem zat ik anderhalf uur aan de telefoon. Hij zei tegen mij: “Eline, leuk idee hoor van die dagvoorzitter. Maar dat ben jij helemaal niet. Of nou ja, misschien kun je dat wel, maar je bent meer dan dat. Er gebeurt iets als jij ergens binnenkomt. En daar moet je wat mee doen.

En bedankt Martijn, nu was ik weer terug bij af. Nu wist ik wéér niet hoe ik mezelf zou moeten promoten als ondernemer. Ik wist wel een beetje wat hij bedoelde, maar ik had echt geen idéé hoe ik dat zou moeten verwoorden.

De kern geraakt

Ik legde mijn vraag overal neer. Ik vertelde wat ik leuk vond om te doen, waar ik in mijn ogen goed in was, en hoe ik dacht mijn geld daarmee te kunnen verdienen. Totdat iemand tegen mij zei: “Dus jij bent een begeleider van verandering.”

Ja!

Dat was het!

Ik begon als Begeleider van Verandering!

Wat dat precies inhield, dat wist ik nog niet precies. Maar deze titel kon ik wel waarmaken. Ik heb veel kennis van, en ervaring met veranderingsprocessen, en ik kan grotere en kleinere groepen begeleiden die zich in een of ander veranderingsproces bevinden.

2017 echt gestart

Dus eindelijk vol zelfvertrouwen, begon ik in de zomer van 2017 als zelfstandig ondernemer; Eline Faber, Begeleider van Verandering.

Van blog naar boek

Om een beetje traffic op mijn site te krijgen, schreef ik één blog per maand over verandering. Gaandeweg kwam ik erachter dat ik dat eigenlijk hartstikke leuk vond, dat schrijven. En ik kreeg er ook nog eens positieve reacties op. Wat lachen dit joh! Mensen vertelden me dat ze elke maand mijn blog met veel interesse lazen. Het gaf ze inzicht in hoe verandering werkt. En vooral ook niet werkt. Want ik schreef niet alleen over successen, maar zeker ook over mijn worstelingen. Kennelijk vinden mensen dat leuk om te lezen.

Die blogs heb ik nu verzameld in een boek, die inmiddels bij de uitgever ligt. En het idee voor een tweede boek begint zich inmiddels te ontwikkelen in mijn hoofd. Kortom, het plan om te gaan schrijven, dat was een goed plan.

Verder experimenteren

Er passeerden ook wat minder geslaagde ideeën de revue. Ik bedacht dat ik misschien ook wel een goede trainer zou zijn. Dus ontwikkelde ik een paar workshops. Waar niemand naartoe wilde….  Nou ja, dan niet.  Op naar het volgende experiment. Dit idee kon zolang in de ijskast.

Leermomenten

Wat is nou de moraal van dit verhaal? En wat heeft het te maken met de Society of Organizational Learning?  Nou, als je goed hebt gelezen, dan zitten er veel leermomenten in de reis die ik inmiddels heb afgelegd. Bijvoorbeeld:

  1. Als je wat wilt, maar je vindt het te eng, dan puzzel je net zolang totdat je een manier hebt gevonden die minder eng is. Je waagt gewoon een sprong in het pierenbadje….
  2. Als je wat wilt, maar het lukt de eerste paar keer niet, dan ga je net zolang door, totdat je een manier hebt gevonden waarop het wel lukt. Een fout of mislukking is slechts een klein uitstel – en een mooi leermoment – op de weg naar succes.
  3. Als je weet wat je wilt, verzamel dan tóch een paar heel kritische mensen om je heen, die jou kunnen adviseren. Want je ziet ongetwijfeld belangrijke dingen over het hoofd.
  4. Vraag adviezen aan iedereen die je tegenkomt. Vraag gewoon. Vraag zoveel je kunt.
  5. Een ander weet veel beter waar je goed in bent, dan jijzelf. Daar waar jij écht goed in bent, dat vindt jij vanzelfsprekend. En dat is nu juist waarom jij er heel goed in bent. Dus vraag aan zakelijke relaties of collega’s wat ze in jou waarderen. Er gaat een wereld voor je open.
  6. Begin! Doe! Accepteer dat het ene wel lukt en het andere niet. Je komt er pas achter wat je goed kunt, door het uit te proberen. Om met de woorden van Einstein te spreken: “Als we wisten wat we deden, dan heette het geen onderzoek.”

Volg mijn leerproces

Dit is mijn eerste blog voor SOL, the Society of Organizational Learning. Vanaf nu schrijf ik regelmatig een artikel over mijn leerproces als Begeleider van Verandering. Door mijn leerproces met jou te delen, inspireer ik je hopelijk om zelf ook in de praktijk te gaan leren. Gewoon: door te doen, door fouten te maken, door je kwetsbaar op te stellen en door te leren van anderen. Als je het mij vraagt, is dit de enige effectieve manier van leren in deze chaotische tijden. Maar daarover later meer in mijn volgende blog: De leercyclus van verandering.

 

Lerende Organisatie Praktijk Teams

Als een organisatie de ambitie heeft om meer te gaan leren dan staan er veel mogelijkheden open.

Leren is mogelijk op:

  • individueel niveau (de medewerker/professional/manager)
  • team niveau (projectteams/vaste teams) en op
  • organisatie niveau.

De verleiding is groot om het organisatieleren top-down te implementeren.

In de praktijk leidt dit helaas veelal tot weinig succes.

Het omgekeerde (bottum-up) biedt meer perspectief. Maar dit is een langdurig en kostbaar proces.

Onze visie op organisatieleren

Vanuit onze visie op organisatieleren raden wij organisaties aan om te starten op teamniveau, met één of meer lerende projecten.

Het is onze ervaring dat, indien dit succesvol verloopt, makkelijk valt door te schakelen omlaag (naar individueel leren) en omhoog (naar organisatieleren).

Gericht op het ontwikkelen van een lerende cultuur.

Lerende Organisatie Praktijk team

Een belangrijke Sol-tool voor het succesvol runnen van een lerend project is het Lerende Organisatie Praktijk team (LOP-team).

Met deze LOP-teams is bij Sol leden internationaal ervaring opgedaan.

Dit concept is ontwikkeld in 2004 door Evrim Çalkavur Durmuş – Learning Organization Practice Team Consultant-Coach (Sol Turkey).

Ondersteunende methodieken zoals Lean, Agile, Collin en Scrum kunnen in de praktijk worden toegevoegd om de effectiviteit nog verder te vergroten.

Belangrijk is echter dat het leren bij LOP-teams centraal staat!

Hier is alles op afgestemd.

Dit maakt dat deze LOP-teams uitermate functioneel zijn, met name voor organisaties die zich richten op vernieuwing/innovatie/kennisontwikkeling.

De LOP-teams zijn binnen organisaties vaak een logisch vervolg of aanvulling op kwaliteit-teams of teams die werken aan ‘continue verbetering’ (o.a. kwaliteitscirkels). Deze teams helpen zeker bij het oplossen van problemen en het steeds verder verbeteren van de kwaliteit. Echter, doordat de focus ligt op het behalen van resultaten en niet op het leren (hoe hebben we dit resultaat behaald? Wat kan er beter?) is de effectiviteit van deze teams toch beperkt.

De uitdaging daarbij is niet zozeer het vastleggen van (bestaande) expliciete kennis/kunde maar om de impliciete kennis/kunde voor de organisatie toegankelijk te maken. Teams die hierin getraind worden, oftewel lerende teams, worden in goed Nederlands ook wel “highly effective teams” genoemd.

De ervaring leert dat teams die zich richten op leren, én groeien in kennis/kunde én in de praktijk betere resultaten behalen.

Daphne Schippers kan zich met haar team ten doel stellen om op de komende Olympische Spelen een nieuw wereldrecord te lopen op de 200 meter.

Maar zij bereikt dit alleen als ze stapje voor stapje leert én dit vervolgens succesvol toepast in de praktijk.

Geen ontwikkeling zonder leren!

Bijvangst

Als niet het resultaat maar het leren centraal staat dan scoor je niet alleen betere resultaten.

Er ontstaan ook veel ‘positieve neveneffecten’.

  • Zo worden er meer blijvende oplossingen gevonden (duurzaam).
  • Het hebben van een gezamenlijke visie zorgt voor commitment en betrokkenheid (gedeelde visie).
  • Oorzaak – gevolg relaties worden blootgelegd (systeemdenken) en zorgen voor verdieping en inzicht.
  • Het is prettig samenwerken in teams die worden samengesteld op basis van kennis/kunde/betrokkenheid (kracht) en niet op basis van hiërarchie of afdeling (macht). Er wordt in lerende teams meer geluisterd naar elkaar en beter samengewerkt (collegialiteit).
  • De betrokkenheid/eigenaarschap is groter (empowerment).
  • Het stimuleert het werken aan eigen kennis/kunde (persoonlijke ontwikkeling).
  • En het biedt perspectief voor alle teamleden (deelnemers worden vaak projectleiders in nieuwe LOP-teams).

Let op: Het werken in LOP-teams vergt veel van de teamleden! Ze worden continu uitgedaagd om de randen van hun comfort zone op te zoeken om:

  • hun inhoudelijke visie/mening te geven
  • oprechte feedback te geven én te ontvangen
  • kennis te ontwikkelen én dit binnen de organisatie te delen.

Leren door te doen

De methode van leren is gebaseerd op de bekende 70:20:10 regel.

Deze houdt in dat:

  • 70% van wat je leert afkomstig is uit de praktijk
  • 20% leer je van je collega’s/omgeving en
  • 10% is afkomstig van trainingen/boeken e.d.

Voor de LOP-teams zetten we in op alle drie deze onderdelen.

  • Formeel leren (10%): benutten van formele kennisbronnen/specialisten
    • Driedaagse start training Organisatieleren (5 disciplines), met toepassing van het geleerde op de challenge/opdracht van het eigen LOP-team
    • Online toolbox Organisatieleren (diverse praktische tools aan de hand van de 5 disciplines)
    • Opleiding voor teamcoach (voor hen die LOP-teams willen gaan begeleiden)
    • Eendaagse afsluitende kennisdeling dag (de slag maken van teamleren naar organisatieleren è ontsluiten van impliciete kennis)
  • Collega medewerkers/managers (20%): leren van, met en door elkaar
    • Begeleiding van eerste LOP-team(s) door ervaren teamcoach (wekelijks overleg)
    • Het professionele netwerk van het team in kaart brengen én betrekken bij de challenge/opdracht (online) delen van good practices maar ook van vragen/problemen
    • Gezamenlijk een Oorzaak – Gevolg overzicht creëren (risicoanalyse van alle mogelijke obstakels)
    • After-action reviews (m.b.v. pre- en post Motorola ‘s)
    • Tussentijdse verslaglegging (na 5 – 6 weken presentatie aan opdrachtgevers)
    • Wekelijks buddy-gesprek (wat geleerd als individu)
    • Maandelijkse teamevaluatie (wat geleerd als team, organisatie)
  • Dagelijkse praktijk (70%): leren door te werken via impliciete kennis
    • Individuele reflectie tijdens het werk (m.b.v. learning contract)
    • Vastleggen van taken die je uitvoert en wat je hiervan leert
    • Verzorgen van presentaties (online/offline)
    • Het schrijven van blogs, artikelen en boeken en/of het maken van podcasts en video’s
    • Het geleerde toepassen, bijvoorbeeld als teamcoach in nieuwe LOP-teams

SOL Toolbox “Organizational Learning”

SOL Toolbox “Organizational Learning”

De SOL-toolbox “Organizational Learning” wordt aangeboden via de SOL Academy. Advies, training, ontwikkeling, coaching e.d. voor mens, team en organisatie. Deze tools helpen je om in de praktijk vorm en inhoud te geven aan de ambitie om binnen je eigen organisatie, team of werkplek met Organisatieleren aan de slag te gaan.

Inleiding

De doelstelling van de Society for Organizational Learning International is: “to discover, integrate and implement theories and practices of organizational learning for systemic change and to progress towards the vision of a living system in order to co-create a more sustainable world”.

  • Mooie volzinnen, maar hoe maak je dit nu concreet?
  • Waarom is leren zo belangrijk?
  • Op welke wijze kun je als organisatie leren?
  • Is er een logisch ontwikkel pad?
  • Hoe bepaal je het “lerend vermogen” van een organisatie?
  • En met welke ‘gereedschappen’ kun je aan de slag om het lerend vermogen van jezelf en van jouw organisatie te verbeteren?

Why, how & what?

De vraag “Waarom is leren als organisatie, als team of als professional belangrijk?” kunnen de meeste mensen wel beantwoorden.

Niet leren betekent stil staan. En stilstand betekent achteruitgaan. Zeker in een wereld die steeds sneller verandert. Leren is een basisvoorwaarde om te kunnen overleven.

Maar bij de vraag “Hoe leren we als individu, team en organisatie?” wordt het een stuk moeilijker. Leren wordt nog steeds veel geassocieerd met het formele leren, terwijl zeker in het bedrijfsleven het meeste leren plaatsvindt in de praktijk (denk aan het bekende 70-20-10 principe).

Als tenslotte de vraag wordt gesteld “Wat levert al dit leren op?” dan kan dit wel tot verrassende inzichten leiden. Een professional die actief bezig is met leren/reflecteren maakt meer bewuste keuzes wat de motivatie veelal ten goede komt. Lerende teams worden steeds effectiever. En een organisatie die de focus heeft op leren kan zich bijvoorbeeld ook ontwikkelen tot een meer flexibele organisatie. En een wendbare organisatie heeft geen reorganisaties meer nodig!

Visie op leren

De grondlegger van de lerende organisatie is Peter Senge. Met zijn boek ‘The 5’th discipline’ heeft hij vijf belangrijke disciplines benoemd en uitgewerkt die noodzakelijk zijn om te komen tot een lerende organisatie.

Echter, dé lerende organisatie bestaat niet. Laat staan dat er een universele blauwdruk/stappenplan is om hiertoe te komen. Organisaties maken dus hun eigen keuzes en kiezen hierbij hun eigen ontwikkel pad. Met alle onzekerheden van dien. De Sol kan hierbij van waarde zijn. Door onze kennis/kunde van lerende organisaties, opgedaan door jarenlange praktijkervaringen bij onze leden.

Toolbox

Om invulling te geven aan de lerende organisatie hebben we als SOL de ambitie geformuleerd om een SOL-toolbox “Organizational Learning” vorm en inhoud te geven. Deze toolbox is gebaseerd op de 5 disciplines van Peter Senge.

In het “basismodel Organizational Learning” (afgeleid van OL-model van Daniel Kim) staat de essentie van het ontwikkelpad van lerende organisaties vermeld.

  • Gedeelde visie: Het effect van het delen van dezelfde visie is dat werknemers taken uitvoeren, niet omdat ze het moeten, maar omdat ze dat willen. Het verandert de relatie met de organisatie en zet deze om in een leermechanisme.
  • Persoonlijk meesterschap & mentale modellen: Een goed begrip van wie wij zijn en met welke bril wij naar de wereld kijken om ons heen zal ons in staat stellen om te visualiseren waar naartoe te gaan en hoe we ons hiertoe verder dienen te ontwikkelen.
  • Leren in teamverband: Teamleren is de discipline waarmee persoonlijke bekwaamheid en een gedeelde visie samengebracht worden. De werkomgeving moet veilig zijn, een plek waar eerlijke fouten worden vergeven. Anders kan er geen leerervaring ontstaan.
  • Denken in systemen: In plaats van concentratie op individuele problemen, weerspiegelt systeemdenken het observatieproces van een geheel systeem. Wanneer de samenhang wordt begrepen, stelt het ons in staat om relaties tussen zaken en veranderingspatronen te zien. Professionals kunnen zo oorzaak en gevolg bepalen.

Alle ‘gereedschappen’ om aan de slag te gaan met Organizational Learning krijgen hiermee een logische plek in dit model. Gericht op het ontwikkelen van professionals, teams en organisaties. Zoals het model aangeeft zijn dit geen los van elkaar staande zaken.

Wij zien organisaties als levende systemen. Met complexe en lang niet altijd te voorspellen reacties. Inclusief (natuurlijke) weerstanden, zowel omhoog als omlaag in de organisatie (operationaliseren & verinnerlijken).

Dienstverlening Sol

  • Deze OL-toolbox wordt vorm en inhoud gegeven door én voor de Sol-leden.
  • Onze internationale contacten/leden bieden een groot aanbod van OL-tools.
  • Met behulp van kwaliteit-toetsing worden/blijven alleen de beste tools aangeboden.
  • Sol-leden kunnen op termijn rechtstreeks gebruik maken van de OL-toolbox door in te loggen op de Sol-website.
  • Is er meer ondersteuning nodig? Dan kan men de hulp inroepen van de aanbieder van deze specifieke OL-tool (advies, coaching, training e.d.). 

Coöperatie

Alle Sol-leden die OL-tools via de SOL-toolbox aanbieden én ingehuurd worden om deze tools in te zetten, kunnen op termijn lid worden van de Sol Netherlands-coöperatie.

Waterlelie model

Waterlelie model

Het werken met Lerende Organisatie Praktijk Teams wordt ook wel het “Waterlelie model” genoemd.

De essentie van het model is gelegen in het feit dat het moeilijk is om waterlelies in een sloot te ontwikkelen. Maar, op het moment dat je in staat bent om er één of enkelen tot bloei te laten komen, zit in no time de hele sloot vol met bloeiende waterlelies.

Een goed voorbeeld doet goed volgen.

De uitdaging is wel om er voor te zorgen dat de kwaliteit van de waterlelies goed is en blijft. Dit houdt in dat er geen compromissen gesloten worden maar dat alle oplossingen getoetst blijven worden aan de 5 principes van de lerende organisatie. Dit betaalt zich op de lange termijn uit.

Een lerende cultuur groeit en bloeit!

Daarnaast is het belangrijk dat de organisatie zich aanpast aan deze “change from within”.

Het leren dient een volwaardige plek te krijgen in de functionering- en beoordelingsgesprekken.

Support mechanismes dienen op basis van concrete behoeftes van medewerkers ontwikkeld te worden.

De vijf disciplines

The five disciplines of organizational learning as published in The Dance of Change. Each of the five disciplines represents a lifelong body of study and practice for individuals and teams in organizations.

1. Personal Mastery
This discipline of aspiration involves formulating a coherent picture of the results people most desire to gain as individuals (their personal vision), alongside a realistic assessment of the current state of their lives today (their current reality). Learning to cultivate the tension between vision and reality (represented in this icon by the rubber band) can expand people?s capacity to make better choices, and to achieve more of the results that they have chosen.
2. Mental Models
This discipline of reflection and inquiry skills is focused around developing awareness of the attitudes and perceptions that influence thought and interaction. By continually reflecting upon, talking about, and reconsidering these internal pictures of the world, people can gain more capability in governing their actions and decisions. The icon here portrays of the more powerful principles of this discipline, the ?ladder of inference? depicting how people leap instantly to counterproductive conclusions and assumptions.
3. Shared Vision
This collective discipline establishes a focus on mutual purpose. People learn to nourish a sense of commitment in a group or organization by developing shared images of the future they seek to create (symbolized by the eye), and the principles and guiding practices by which they hope to get there.
4. Team Learning
This is a discipline of group interaction. Through techniques like dialogue and skillful discussion, teams transform their collective thinking, learning to mobilize their energies and ability greater than the sum of individual members? talents. The icon symbolizes the natural alignment of a learning-oriented team as the flight of a flock of birds.
5. Systems Thinking
In this discipline, people learn to better understand interdependency and change, and thereby to deal more effectively with the forces that shape the consequences of our actions. Systems thinking is based upon a growing body of theory about the behavior of feedback and complexity-the innate tendencies of a system that lead to growth or stability over time. Tools and techniques such as systems archetypes and various types of learning labs and simulations help people see how to change systems more effectively, and how to act more in tune with the larger processes of the natural and economic world. The circle in this icon represents the fundamental building block of all systems: the circular ?feedback loop? underlying all growing and limiting processes in nature.Senge, P. M., Charlotte Roberts, Rick Ross, George Roth, Bryan Smith, and Art Kleiner (1999). The Dance of Change: The challenges of sustaining momentum in learning organizations. New York, Currency/Doubleday. Page 32.

Organisatieleren volgens Peter Senge en Otto Scharmer

Organisatieleren volgens Peter Senge en Otto Scharmer 

“Companies die because their managers focus on the economic activity of producing goods and services and forget that their organizations’ true nature is that of a community of humans.” [Arie de Geus, The Living Company]

SOL Nederland stelt zich ten doel de wederkerige afhankelijkheid en de onderlinge verwevenheid van systemen te benadrukken en de werking en toepassing van (sociale) instrumenten, waaronder Senge’s vijf disciplines van organisatieleren, te onderzoeken en te bevorderen.

Door meer met de interdependentie om te gaan en meer vanuit eenheidsbewustzijn te leren en te werken, vormt SOL Nederland een gemeenschap van mensen die de hedendaagse systeemveranderingen, onder andere in de zorg, het onderwijs, bij de overheid en in het bedrijfsleven, ondersteunt.

SOL Nederland is verbonden met de wereldwijde netwerken van de ‘Society for Organizational Learning’ (SOL) en het ‘Presencing Institute’ (PI).

Peter Senge (SOL) en Otto Scharmer (PI) beschouwen het belang en de betekenis van de vorming van gemeenschappen voor organisatieleren. Hun gesprek is, onder de titel “30 years of building learning communities”, afgedrukt in Reflections, The SOL Journal on Knowledge, Learning and Change, deel I in Volume 12 (4) en deel II in Volume 13 (1), uit 2013. Hieronder volgt een samenvatting van hun inzichten.

Reeds bereikte resultaten

Alhoewel SOL opgericht is in 1997, gaat haar ontstaansgeschiedenis terug tot het MIT-onderzoeksprogramma ‘Systems Thinking and the New Management Style’ uit het begin van de jaren ’80.

In 30 jaar tijd zijn er vijf grote resultaten behaald.

  1. Er zijn ideeën uitgewerkt rondom de vijf disciplines en theorie U.
  2. Er zijn methodes en methodieken ontwikkeld voor systeemonderzoek en organisatiediagnose, dialoogmethodes, methodes van zelfonderzoek en diverse soorten interventies.
  3. Veel geslaagde projecten, waarin toepassing is gegeven aan de ideeën, methodes en methodieken.
  4. Vooruitgang geboekt op het gebied van persoonlijk en collectief leiderschap.
  5. Gemeenschapsvorming. Otto Scharmer: “So, yes, there is application, and yes, there are living examples. But then, more than that, SOL and the Presencing Intitute have linked these ideas, methods and tools to many people who are building their own things with them and who, in a more distributed way, are connecting with each other and forming their own communities.”

Gemeenschapsvorming

Door de gemeenschapsvorming en de uitwisseling van gedachten, praktijken en ervaringen verbinden professionals, managers, wetenschappers en ondernemers zich. Volgens Peter Senge is uit studies (o.a. Arie de Geus/Shell) gebleken dat echt lerende organisaties een levende, menselijke gemeenschap vormen. Daarnaast, zegt hij, zijn het de projecten in de praktijk en de teams en de mensen die daaraan werken, waar wordt geleerd en waar vernieuwing wordt gerealiseerd.

Peter Senge: “So you start to see again and again that the real groups that matter are never the formal structures, the formal teams, the formal management. They include those but are much broader. Practically speaking, the best term for them is communities or networks of collaboration.”

Toekomstige resultaten

Op twee dimensies is verdere progressie te maken volgens Peter Senge en Otto Scharmer. De ene is de bewustzijnsdimensie, de andere is de tijd/ruimte-dimensie. Hoe meer stilte en rust in de bewustzijnsdimensie, hoe duidelijker en manifester de richting en de beweging in de tijd/ruimte-dimensie wordt.

Bewustzijnsdimensie

Wat betreft de bewustzijnsdimensie, vragen Peter Senge en Otto Scharmer zich af hoe we daarover meer expliciet kunnen zijn.

Peter Senge: “Theory U is much more explicit. It leads me to wonder if there is a next stage in explicitness or directness. Maybe another word to use is ‘demystify’. Because one of the things that keep us from being as explicit as we need to be about deep development is we tend to mystify it.”

En, Otto Scharmer: “Coming back to Master Nan’s statement – yes, individuals cannot change collective karma, but together we can. And the together starts, interestingly, with individuals. The actual process has a lot to do with paying attention, opening up your awareness, going to the edge of the system and of yourself, and creating a space where we can venture with each other in a safe, exploratory way.”

‘Noise reduction mechanisms’

Progressie via de bewustzijnsdimensie is, volgens Peter Senge en Otto Scharmer, te behalen door ‘noise reduction mechanisms’, individueel en collectief.

Het is het mentale en emotionele ‘lawaai’ dat in de weg staat aan echt leren en het ons kunnen verbinden met wat het meest essentieel is, met elkaar en met de omgeving.

Peter Senge: “The irony, of course, is a lot of noise is pretty powerful stuff. The image of noise makes it sound like it’s a bunch of bad traffic noise in the background. But a lot of times, the noise is what is dominating us emotionally. It’s the stuff that totally occupies us, either because it is tapping our fear or our greed or whatever. You wouldn’t normally use the term ‘noise’, but it is noise relative to the deeper state of pure awareness.” 

Over ‘noise reduction mechanisms’ zegt Peter Senge: “I believe we need regular practices or disciplines to do this well. (…) I don’t really care what the hell your discipline is, but you need to have one. Find the spiritual tradition that speaks to you right now, and maybe a different one will speak to you in five years. It doesn’t really matter. (…) How can you possibly be of any real use as a leader on a larger scale if you can’t lead yourself through the thicket of our own emotions and thoughts – and you get tied up in knots by anger, fear, and tension?”

En, Otto Scharmer, vult aan: “What we need to consider is that the noise reduction mechanisms are most importantly missing on a collective level. (…) What we don’t have are the collective noise reduction mechanisms – infrastructures and practices that help us to co-sense and presence what matters to the future of our community.”

Tijd/ruimte-dimensie

De tijd/ruimte-dimensie gaat over het tot stand brengen van cross-sectorale samenwerking, over het besef dat sprake is van een transformatieproces dat zich over meerdere decennia en generaties voltrekt en over het opschalen van het gedachtegoed en de praktisering ervan.

Het transformatieproces is er één op drie niveaus, namelijk op:

  1. meta- of systeemniveau
  2. organisatie- of institutieniveau en
  3. persoonlijk of individueel niveau.

Peter Senge duidt het transformatieproces in het gesprek aan met woorden als ‘artistic movement’, ‘generative phenomenon’, ‘movements with enormous coherence’ en ‘living embodiments’. Hij zegt: “There is something that is animating each of us, that shows up in our consciousness, in our own work in particular ways, particular models, particular practices. But it’s not coming from here. It’s coming from something bigger.” En: “Great artistic movements have a kind of epic quality, right? So whatever you would call that movement that linked Van Gogh and Klimt, it’s epic. It is shifting culture in real time at a grand scale.”

Verschuiving in perceptie

Progressie in de tijd/ruimte-dimensie is mogelijk te behalen door een verschuiving van perceptie.

Wetenschap en technologie zien door de ogen van de artiest en kunstenaar.

Kunst en creativiteit zien door de ogen van het leven, de schepping.

Otto Scharmer spreekt over verandering op grote schaal, van binnen uit en vanaf de wortels; het kapitalisme, de economie en onze samenlevingen, “to shift the system from ‘ego’ to ‘eco’”. Otto Scharmer: “Yes it is. ‘That economy. Is that the economy you want? If not, then get rid of it.’ I love that. It’s so true. All our economic problems start with the way we think. That’s where the economic transformation will originate: from between our ears.”

Peter Senge legt de oorsprong van transformatie en verschuiving van perceptie als volgt uit: “That spirit of life as a creative process is itself the root of the word ‘sacred’. The verb ‘to sacralize’ is to make what’s happening right here, right now, whatever it is, that which matters. And in philosophy, this spirit lies in the difference between an instrumental versus an intrinsic or sacred orientation. Instrumental is when you say you do this in order to get that. Everything you do is an instrument to get something else, as opposed to being sacred in itself. Moving from one to another orientation would be a key cultural shift for us.”

Samenvatting geschreven door Remi van Steenderen, procesontwerper en procesbegeleider bij de rijksoverheid.

Problem Solving Pit (PSP)

De weg naar een lerende cultuur start dikwijls met een Problem Solving Pit (PSP)

Wat is een Problem Solving Pit?

  • een inspirerende workshop waarbij we een reële situatie behandelen. Bij voorkeur door de probleemeigenaar zelf ingebracht.
  • deelnemers bestaan uit leden van SoL Netherlands en de betreffende organisatie.
  • een gezamenlijke verkenning waarbij we het geschetste probleem aanvliegen op basis van de Vijf disciplines van organisatieleren.
  • het toepassen van methoden en instrumenten uit onze Organizational Learning Toolbox.
  • reflecteren en leren van, met en door elkaar.

Inrichten van de Problem Solving Pit

  • traceren van de casusinbrenger. Met hem/haar de casus doornemen en ‘presentabel’ maken.
  • organiseren van meerdere workshops waarbij de casus vanuit de 5 Organizational Learning disciplines wordt behandeld
  • experimenteren om methoden te testen en te verbeteren
  • reflectie door casusinbrenger en overige deelnemers

Zelf een Problem Solving Pit faciliteren?

Volg deze basisstructuur:

  • voorbereiding:
    • vindt de casusinbrenger, de probleemeigenaar
    • stem verwachtingen op elkaar af
    • traceer minimaal vijf SOL leden die de case ‘te lijf gaan’, ieder vanuit één van de 5 Organizational Learning disciplines (huiswerk Sol)
    • regel locatie, liefst bij de casusinbrenger ‘in eigen huis’
  • programma workshop:
    • 16:30 – 19:30 uur (inclusief broodjes)
    • 25’ inbrengen casus met toelichtende vragen en antwoorden
    • 45’ deelnemers gaan vanuit één discipline de casus behandelen:
      • Persoonlijk meesterschap
      • Mentale modellen
      • Gemeenschappelijke visie
      • Teamleren
      • Systeemdenken
    • 25’ terugkoppeling
    • 25’ Wat hebben we hiervan geleerd? Voor de casus? Voor de tool? Ieder individueel?
    • 25’ netwerkborrel
  • Investering: € 45,- leden, € 90,- niet leden (medewerkers van de organisatie die de casus inbrengt kunnen gratis deelnemen)

Meer informatie

Contact Patrick Bijman (06 – 51 77 66 14)