Lerende Organisatie Praktijk Teams

Als een organisatie de ambitie heeft om meer te gaan leren dan staan er veel mogelijkheden open.

Leren is mogelijk op:

  • individueel niveau (de medewerker/professional/manager)
  • team niveau (projectteams/vaste teams) en op
  • organisatie niveau.

De verleiding is groot om het organisatieleren top-down te implementeren.

In de praktijk leidt dit helaas veelal tot weinig succes.

Het omgekeerde (bottum-up) biedt meer perspectief. Maar dit is een langdurig en kostbaar proces.

Onze visie op organisatieleren

Vanuit onze visie op organisatieleren raden wij organisaties aan om te starten op teamniveau, met één of meer lerende projecten.

Het is onze ervaring dat, indien dit succesvol verloopt, makkelijk valt door te schakelen omlaag (naar individueel leren) en omhoog (naar organisatieleren).

Gericht op het ontwikkelen van een lerende cultuur.

Lerende Organisatie Praktijk team

Een belangrijke Sol-tool voor het succesvol runnen van een lerend project is het Lerende Organisatie Praktijk team (LOP-team).

Met deze LOP-teams is bij Sol leden internationaal ervaring opgedaan.

Dit concept is ontwikkeld in 2004 door Evrim Çalkavur Durmuş – Learning Organization Practice Team Consultant-Coach (Sol Turkey).

Ondersteunende methodieken zoals Lean, Agile, Collin en Scrum kunnen in de praktijk worden toegevoegd om de effectiviteit nog verder te vergroten.

Belangrijk is echter dat het leren bij LOP-teams centraal staat!

Hier is alles op afgestemd.

Dit maakt dat deze LOP-teams uitermate functioneel zijn, met name voor organisaties die zich richten op vernieuwing/innovatie/kennisontwikkeling.

De LOP-teams zijn binnen organisaties vaak een logisch vervolg of aanvulling op kwaliteit-teams of teams die werken aan ‘continue verbetering’ (o.a. kwaliteitscirkels). Deze teams helpen zeker bij het oplossen van problemen en het steeds verder verbeteren van de kwaliteit. Echter, doordat de focus ligt op het behalen van resultaten en niet op het leren (hoe hebben we dit resultaat behaald? Wat kan er beter?) is de effectiviteit van deze teams toch beperkt.

De uitdaging daarbij is niet zozeer het vastleggen van (bestaande) expliciete kennis/kunde maar om de impliciete kennis/kunde voor de organisatie toegankelijk te maken. Teams die hierin getraind worden, oftewel lerende teams, worden in goed Nederlands ook wel “highly effective teams” genoemd.

De ervaring leert dat teams die zich richten op leren, én groeien in kennis/kunde én in de praktijk betere resultaten behalen.

Daphne Schippers kan zich met haar team ten doel stellen om op de komende Olympische Spelen een nieuw wereldrecord te lopen op de 200 meter.

Maar zij bereikt dit alleen als ze stapje voor stapje leert én dit vervolgens succesvol toepast in de praktijk.

Geen ontwikkeling zonder leren!

Bijvangst

Als niet het resultaat maar het leren centraal staat dan scoor je niet alleen betere resultaten.

Er ontstaan ook veel ‘positieve neveneffecten’.

  • Zo worden er meer blijvende oplossingen gevonden (duurzaam).
  • Het hebben van een gezamenlijke visie zorgt voor commitment en betrokkenheid (gedeelde visie).
  • Oorzaak – gevolg relaties worden blootgelegd (systeemdenken) en zorgen voor verdieping en inzicht.
  • Het is prettig samenwerken in teams die worden samengesteld op basis van kennis/kunde/betrokkenheid (kracht) en niet op basis van hiërarchie of afdeling (macht). Er wordt in lerende teams meer geluisterd naar elkaar en beter samengewerkt (collegialiteit).
  • De betrokkenheid/eigenaarschap is groter (empowerment).
  • Het stimuleert het werken aan eigen kennis/kunde (persoonlijke ontwikkeling).
  • En het biedt perspectief voor alle teamleden (deelnemers worden vaak projectleiders in nieuwe LOP-teams).

Let op: Het werken in LOP-teams vergt veel van de teamleden! Ze worden continu uitgedaagd om de randen van hun comfort zone op te zoeken om:

  • hun inhoudelijke visie/mening te geven
  • oprechte feedback te geven én te ontvangen
  • kennis te ontwikkelen én dit binnen de organisatie te delen.

Leren door te doen

De methode van leren is gebaseerd op de bekende 70:20:10 regel.

Deze houdt in dat:

  • 70% van wat je leert afkomstig is uit de praktijk
  • 20% leer je van je collega’s/omgeving en
  • 10% is afkomstig van trainingen/boeken e.d.

Voor de LOP-teams zetten we in op alle drie deze onderdelen.

  • Formeel leren (10%): benutten van formele kennisbronnen/specialisten
    • Driedaagse start training Organisatieleren (5 disciplines), met toepassing van het geleerde op de challenge/opdracht van het eigen LOP-team
    • Online toolbox Organisatieleren (diverse praktische tools aan de hand van de 5 disciplines)
    • Opleiding voor teamcoach (voor hen die LOP-teams willen gaan begeleiden)
    • Eendaagse afsluitende kennisdeling dag (de slag maken van teamleren naar organisatieleren è ontsluiten van impliciete kennis)
  • Collega medewerkers/managers (20%): leren van, met en door elkaar
    • Begeleiding van eerste LOP-team(s) door ervaren teamcoach (wekelijks overleg)
    • Het professionele netwerk van het team in kaart brengen én betrekken bij de challenge/opdracht (online) delen van good practices maar ook van vragen/problemen
    • Gezamenlijk een Oorzaak – Gevolg overzicht creëren (risicoanalyse van alle mogelijke obstakels)
    • After-action reviews (m.b.v. pre- en post Motorola ‘s)
    • Tussentijdse verslaglegging (na 5 – 6 weken presentatie aan opdrachtgevers)
    • Wekelijks buddy-gesprek (wat geleerd als individu)
    • Maandelijkse teamevaluatie (wat geleerd als team, organisatie)
  • Dagelijkse praktijk (70%): leren door te werken via impliciete kennis
    • Individuele reflectie tijdens het werk (m.b.v. learning contract)
    • Vastleggen van taken die je uitvoert en wat je hiervan leert
    • Verzorgen van presentaties (online/offline)
    • Het schrijven van blogs, artikelen en boeken en/of het maken van podcasts en video’s
    • Het geleerde toepassen, bijvoorbeeld als teamcoach in nieuwe LOP-teams

SOL Toolbox “Organizational Learning”

SOL Toolbox “Organizational Learning”

De SOL-toolbox “Organizational Learning” wordt aangeboden via de SOL Academy. Advies, training, ontwikkeling, coaching e.d. voor mens, team en organisatie. Deze tools helpen je om in de praktijk vorm en inhoud te geven aan de ambitie om binnen je eigen organisatie, team of werkplek met Organisatieleren aan de slag te gaan.

Inleiding

De doelstelling van de Society for Organizational Learning International is: “to discover, integrate and implement theories and practices of organizational learning for systemic change and to progress towards the vision of a living system in order to co-create a more sustainable world”.

  • Mooie volzinnen, maar hoe maak je dit nu concreet?
  • Waarom is leren zo belangrijk?
  • Op welke wijze kun je als organisatie leren?
  • Is er een logisch ontwikkel pad?
  • Hoe bepaal je het “lerend vermogen” van een organisatie?
  • En met welke ‘gereedschappen’ kun je aan de slag om het lerend vermogen van jezelf en van jouw organisatie te verbeteren?

Why, how & what?

De vraag “Waarom is leren als organisatie, als team of als professional belangrijk?” kunnen de meeste mensen wel beantwoorden.

Niet leren betekent stil staan. En stilstand betekent achteruitgaan. Zeker in een wereld die steeds sneller verandert. Leren is een basisvoorwaarde om te kunnen overleven.

Maar bij de vraag “Hoe leren we als individu, team en organisatie?” wordt het een stuk moeilijker. Leren wordt nog steeds veel geassocieerd met het formele leren, terwijl zeker in het bedrijfsleven het meeste leren plaatsvindt in de praktijk (denk aan het bekende 70-20-10 principe).

Als tenslotte de vraag wordt gesteld “Wat levert al dit leren op?” dan kan dit wel tot verrassende inzichten leiden. Een professional die actief bezig is met leren/reflecteren maakt meer bewuste keuzes wat de motivatie veelal ten goede komt. Lerende teams worden steeds effectiever. En een organisatie die de focus heeft op leren kan zich bijvoorbeeld ook ontwikkelen tot een meer flexibele organisatie. En een wendbare organisatie heeft geen reorganisaties meer nodig!

Visie op leren

De grondlegger van de lerende organisatie is Peter Senge. Met zijn boek ‘The 5’th discipline’ heeft hij vijf belangrijke disciplines benoemd en uitgewerkt die noodzakelijk zijn om te komen tot een lerende organisatie.

Echter, dé lerende organisatie bestaat niet. Laat staan dat er een universele blauwdruk/stappenplan is om hiertoe te komen. Organisaties maken dus hun eigen keuzes en kiezen hierbij hun eigen ontwikkel pad. Met alle onzekerheden van dien. De Sol kan hierbij van waarde zijn. Door onze kennis/kunde van lerende organisaties, opgedaan door jarenlange praktijkervaringen bij onze leden.

Toolbox

Om invulling te geven aan de lerende organisatie hebben we als SOL de ambitie geformuleerd om een SOL-toolbox “Organizational Learning” vorm en inhoud te geven. Deze toolbox is gebaseerd op de 5 disciplines van Peter Senge.

In het “basismodel Organizational Learning” (afgeleid van OL-model van Daniel Kim) staat de essentie van het ontwikkelpad van lerende organisaties vermeld.

  • Gedeelde visie: Het effect van het delen van dezelfde visie is dat werknemers taken uitvoeren, niet omdat ze het moeten, maar omdat ze dat willen. Het verandert de relatie met de organisatie en zet deze om in een leermechanisme.
  • Persoonlijk meesterschap & mentale modellen: Een goed begrip van wie wij zijn en met welke bril wij naar de wereld kijken om ons heen zal ons in staat stellen om te visualiseren waar naartoe te gaan en hoe we ons hiertoe verder dienen te ontwikkelen.
  • Leren in teamverband: Teamleren is de discipline waarmee persoonlijke bekwaamheid en een gedeelde visie samengebracht worden. De werkomgeving moet veilig zijn, een plek waar eerlijke fouten worden vergeven. Anders kan er geen leerervaring ontstaan.
  • Denken in systemen: In plaats van concentratie op individuele problemen, weerspiegelt systeemdenken het observatieproces van een geheel systeem. Wanneer de samenhang wordt begrepen, stelt het ons in staat om relaties tussen zaken en veranderingspatronen te zien. Professionals kunnen zo oorzaak en gevolg bepalen.

Alle ‘gereedschappen’ om aan de slag te gaan met Organizational Learning krijgen hiermee een logische plek in dit model. Gericht op het ontwikkelen van professionals, teams en organisaties. Zoals het model aangeeft zijn dit geen los van elkaar staande zaken.

Wij zien organisaties als levende systemen. Met complexe en lang niet altijd te voorspellen reacties. Inclusief (natuurlijke) weerstanden, zowel omhoog als omlaag in de organisatie (operationaliseren & verinnerlijken).

Dienstverlening Sol

  • Deze OL-toolbox wordt vorm en inhoud gegeven door én voor de Sol-leden.
  • Onze internationale contacten/leden bieden een groot aanbod van OL-tools.
  • Met behulp van kwaliteit-toetsing worden/blijven alleen de beste tools aangeboden.
  • Sol-leden kunnen op termijn rechtstreeks gebruik maken van de OL-toolbox door in te loggen op de Sol-website.
  • Is er meer ondersteuning nodig? Dan kan men de hulp inroepen van de aanbieder van deze specifieke OL-tool (advies, coaching, training e.d.). 

Coöperatie

Alle Sol-leden die OL-tools via de SOL-toolbox aanbieden én ingehuurd worden om deze tools in te zetten, kunnen op termijn lid worden van de Sol Netherlands-coöperatie.

Waterlelie model

Waterlelie model

Het werken met Lerende Organisatie Praktijk Teams wordt ook wel het “Waterlelie model” genoemd.

De essentie van het model is gelegen in het feit dat het moeilijk is om waterlelies in een sloot te ontwikkelen. Maar, op het moment dat je in staat bent om er één of enkelen tot bloei te laten komen, zit in no time de hele sloot vol met bloeiende waterlelies.

Een goed voorbeeld doet goed volgen.

De uitdaging is wel om er voor te zorgen dat de kwaliteit van de waterlelies goed is en blijft. Dit houdt in dat er geen compromissen gesloten worden maar dat alle oplossingen getoetst blijven worden aan de 5 principes van de lerende organisatie. Dit betaalt zich op de lange termijn uit.

Een lerende cultuur groeit en bloeit!

Daarnaast is het belangrijk dat de organisatie zich aanpast aan deze “change from within”.

Het leren dient een volwaardige plek te krijgen in de functionering- en beoordelingsgesprekken.

Support mechanismes dienen op basis van concrete behoeftes van medewerkers ontwikkeld te worden.

De vijf disciplines

The five disciplines of organizational learning as published in The Dance of Change. Each of the five disciplines represents a lifelong body of study and practice for individuals and teams in organizations.

1. Personal Mastery
This discipline of aspiration involves formulating a coherent picture of the results people most desire to gain as individuals (their personal vision), alongside a realistic assessment of the current state of their lives today (their current reality). Learning to cultivate the tension between vision and reality (represented in this icon by the rubber band) can expand people?s capacity to make better choices, and to achieve more of the results that they have chosen.
2. Mental Models
This discipline of reflection and inquiry skills is focused around developing awareness of the attitudes and perceptions that influence thought and interaction. By continually reflecting upon, talking about, and reconsidering these internal pictures of the world, people can gain more capability in governing their actions and decisions. The icon here portrays of the more powerful principles of this discipline, the ?ladder of inference? depicting how people leap instantly to counterproductive conclusions and assumptions.
3. Shared Vision
This collective discipline establishes a focus on mutual purpose. People learn to nourish a sense of commitment in a group or organization by developing shared images of the future they seek to create (symbolized by the eye), and the principles and guiding practices by which they hope to get there.
4. Team Learning
This is a discipline of group interaction. Through techniques like dialogue and skillful discussion, teams transform their collective thinking, learning to mobilize their energies and ability greater than the sum of individual members? talents. The icon symbolizes the natural alignment of a learning-oriented team as the flight of a flock of birds.
5. Systems Thinking
In this discipline, people learn to better understand interdependency and change, and thereby to deal more effectively with the forces that shape the consequences of our actions. Systems thinking is based upon a growing body of theory about the behavior of feedback and complexity-the innate tendencies of a system that lead to growth or stability over time. Tools and techniques such as systems archetypes and various types of learning labs and simulations help people see how to change systems more effectively, and how to act more in tune with the larger processes of the natural and economic world. The circle in this icon represents the fundamental building block of all systems: the circular ?feedback loop? underlying all growing and limiting processes in nature.Senge, P. M., Charlotte Roberts, Rick Ross, George Roth, Bryan Smith, and Art Kleiner (1999). The Dance of Change: The challenges of sustaining momentum in learning organizations. New York, Currency/Doubleday. Page 32.

Interessante linkjes

Interessante bronnen | aanbevelingen | netwerken en literatuur

Heb jezelf een mooie aanbeveling? Stuur je linkje naar: patrick.solnetherlands@gmail.com 
Hartelijk dank.
Bronnen
SoL GlobalInformatie over SoL Global, communities,  lidmaatschap, uitgebreide online bibliotheek met artikelen over OL….
The FieldbookDe Vijfde Discipline boeken, events, nieuw materiaal
The Systems ThinkerInteressant tijdschrift over systeemdenken en OL
Aanbevolen bronnen door deelnemers
TNO Management ConsultantsOverzicht aanbod opleidingen van TNO Management Consultants, waaronder training Appreciative Inquiry
Large Scale InterventionsOnline praktijkboek over de veranderaanpak met Large Scale Interventions; principes, bronnen, methoden, ervaringen
NVO2Nederlandse Vereniging van HRD-professionals in Ontwikkelen en Opleiden
duurzaamdoorInterbestuurlijk en interdepartementaal kennisprogramma. Met als ondertitel: ‘Sociale Innovatie voor een Groene Economie’.
Presencing institutePresencing institute is een bewustzijn gericht actieonderzoek gemeenschap  die streeft naar het faciliteren van ingrijpende innovatie en verandering
Co-Creative Process Co-Creative Process Inquiry, CCPI, is a radical and practical way of working with personal, organisational and cultural renewal. This developmental approach helps us to become conscious and responsible co-creators and renew the way we are working and living together.

Literatuur

AuteurArtikel
Scharmer, OttoUittreksel van nieuwe boek van Otto Scharmer “Theory U: Leading from the Future as It Emerges” (17 pag.)
Scharmer, OttoSamenvatting over principes van het U-process van Otto Scharmer (2 pag.)
Mirvis, Philip H. & Ayas, Karen & Roth, George L.Learning in performance: how a Dutch company transformed itself
Owen, HarrisonThe practice of peace; overheads Open Space practice for peace
Frieling, MargreetSociocratie en lerende organisatie
Prem, SaranThe sixth discipline
Boonstra, JaapInnoveren en leren
Boonstra, JaapDynamics of organizational change and learning
Daalmans, JuniIntuïtie
Daalmans. JuniOuderschap en management
Lee, MarkIndependence day
Schnijder, FrankSoL reflections

Organisatieleren volgens Peter Senge en Otto Scharmer

Organisatieleren volgens Peter Senge en Otto Scharmer 

“Companies die because their managers focus on the economic activity of producing goods and services and forget that their organizations’ true nature is that of a community of humans.” [Arie de Geus, The Living Company]

SOL Nederland stelt zich ten doel de wederkerige afhankelijkheid en de onderlinge verwevenheid van systemen te benadrukken en de werking en toepassing van (sociale) instrumenten, waaronder Senge’s vijf disciplines van organisatieleren, te onderzoeken en te bevorderen.

Door meer met de interdependentie om te gaan en meer vanuit eenheidsbewustzijn te leren en te werken, vormt SOL Nederland een gemeenschap van mensen die de hedendaagse systeemveranderingen, onder andere in de zorg, het onderwijs, bij de overheid en in het bedrijfsleven, ondersteunt.

SOL Nederland is verbonden met de wereldwijde netwerken van de ‘Society for Organizational Learning’ (SOL) en het ‘Presencing Institute’ (PI).

Peter Senge (SOL) en Otto Scharmer (PI) beschouwen het belang en de betekenis van de vorming van gemeenschappen voor organisatieleren. Hun gesprek is, onder de titel “30 years of building learning communities”, afgedrukt in Reflections, The SOL Journal on Knowledge, Learning and Change, deel I in Volume 12 (4) en deel II in Volume 13 (1), uit 2013. Hieronder volgt een samenvatting van hun inzichten.

Reeds bereikte resultaten

Alhoewel SOL opgericht is in 1997, gaat haar ontstaansgeschiedenis terug tot het MIT-onderzoeksprogramma ‘Systems Thinking and the New Management Style’ uit het begin van de jaren ’80.

In 30 jaar tijd zijn er vijf grote resultaten behaald.

  1. Er zijn ideeën uitgewerkt rondom de vijf disciplines en theorie U.
  2. Er zijn methodes en methodieken ontwikkeld voor systeemonderzoek en organisatiediagnose, dialoogmethodes, methodes van zelfonderzoek en diverse soorten interventies.
  3. Veel geslaagde projecten, waarin toepassing is gegeven aan de ideeën, methodes en methodieken.
  4. Vooruitgang geboekt op het gebied van persoonlijk en collectief leiderschap.
  5. Gemeenschapsvorming. Otto Scharmer: “So, yes, there is application, and yes, there are living examples. But then, more than that, SOL and the Presencing Intitute have linked these ideas, methods and tools to many people who are building their own things with them and who, in a more distributed way, are connecting with each other and forming their own communities.”

Gemeenschapsvorming

Door de gemeenschapsvorming en de uitwisseling van gedachten, praktijken en ervaringen verbinden professionals, managers, wetenschappers en ondernemers zich. Volgens Peter Senge is uit studies (o.a. Arie de Geus/Shell) gebleken dat echt lerende organisaties een levende, menselijke gemeenschap vormen. Daarnaast, zegt hij, zijn het de projecten in de praktijk en de teams en de mensen die daaraan werken, waar wordt geleerd en waar vernieuwing wordt gerealiseerd.

Peter Senge: “So you start to see again and again that the real groups that matter are never the formal structures, the formal teams, the formal management. They include those but are much broader. Practically speaking, the best term for them is communities or networks of collaboration.”

Toekomstige resultaten

Op twee dimensies is verdere progressie te maken volgens Peter Senge en Otto Scharmer. De ene is de bewustzijnsdimensie, de andere is de tijd/ruimte-dimensie. Hoe meer stilte en rust in de bewustzijnsdimensie, hoe duidelijker en manifester de richting en de beweging in de tijd/ruimte-dimensie wordt.

Bewustzijnsdimensie

Wat betreft de bewustzijnsdimensie, vragen Peter Senge en Otto Scharmer zich af hoe we daarover meer expliciet kunnen zijn.

Peter Senge: “Theory U is much more explicit. It leads me to wonder if there is a next stage in explicitness or directness. Maybe another word to use is ‘demystify’. Because one of the things that keep us from being as explicit as we need to be about deep development is we tend to mystify it.”

En, Otto Scharmer: “Coming back to Master Nan’s statement – yes, individuals cannot change collective karma, but together we can. And the together starts, interestingly, with individuals. The actual process has a lot to do with paying attention, opening up your awareness, going to the edge of the system and of yourself, and creating a space where we can venture with each other in a safe, exploratory way.”

‘Noise reduction mechanisms’

Progressie via de bewustzijnsdimensie is, volgens Peter Senge en Otto Scharmer, te behalen door ‘noise reduction mechanisms’, individueel en collectief.

Het is het mentale en emotionele ‘lawaai’ dat in de weg staat aan echt leren en het ons kunnen verbinden met wat het meest essentieel is, met elkaar en met de omgeving.

Peter Senge: “The irony, of course, is a lot of noise is pretty powerful stuff. The image of noise makes it sound like it’s a bunch of bad traffic noise in the background. But a lot of times, the noise is what is dominating us emotionally. It’s the stuff that totally occupies us, either because it is tapping our fear or our greed or whatever. You wouldn’t normally use the term ‘noise’, but it is noise relative to the deeper state of pure awareness.” 

Over ‘noise reduction mechanisms’ zegt Peter Senge: “I believe we need regular practices or disciplines to do this well. (…) I don’t really care what the hell your discipline is, but you need to have one. Find the spiritual tradition that speaks to you right now, and maybe a different one will speak to you in five years. It doesn’t really matter. (…) How can you possibly be of any real use as a leader on a larger scale if you can’t lead yourself through the thicket of our own emotions and thoughts – and you get tied up in knots by anger, fear, and tension?”

En, Otto Scharmer, vult aan: “What we need to consider is that the noise reduction mechanisms are most importantly missing on a collective level. (…) What we don’t have are the collective noise reduction mechanisms – infrastructures and practices that help us to co-sense and presence what matters to the future of our community.”

Tijd/ruimte-dimensie

De tijd/ruimte-dimensie gaat over het tot stand brengen van cross-sectorale samenwerking, over het besef dat sprake is van een transformatieproces dat zich over meerdere decennia en generaties voltrekt en over het opschalen van het gedachtegoed en de praktisering ervan.

Het transformatieproces is er één op drie niveaus, namelijk op:

  1. meta- of systeemniveau
  2. organisatie- of institutieniveau en
  3. persoonlijk of individueel niveau.

Peter Senge duidt het transformatieproces in het gesprek aan met woorden als ‘artistic movement’, ‘generative phenomenon’, ‘movements with enormous coherence’ en ‘living embodiments’. Hij zegt: “There is something that is animating each of us, that shows up in our consciousness, in our own work in particular ways, particular models, particular practices. But it’s not coming from here. It’s coming from something bigger.” En: “Great artistic movements have a kind of epic quality, right? So whatever you would call that movement that linked Van Gogh and Klimt, it’s epic. It is shifting culture in real time at a grand scale.”

Verschuiving in perceptie

Progressie in de tijd/ruimte-dimensie is mogelijk te behalen door een verschuiving van perceptie.

Wetenschap en technologie zien door de ogen van de artiest en kunstenaar.

Kunst en creativiteit zien door de ogen van het leven, de schepping.

Otto Scharmer spreekt over verandering op grote schaal, van binnen uit en vanaf de wortels; het kapitalisme, de economie en onze samenlevingen, “to shift the system from ‘ego’ to ‘eco’”. Otto Scharmer: “Yes it is. ‘That economy. Is that the economy you want? If not, then get rid of it.’ I love that. It’s so true. All our economic problems start with the way we think. That’s where the economic transformation will originate: from between our ears.”

Peter Senge legt de oorsprong van transformatie en verschuiving van perceptie als volgt uit: “That spirit of life as a creative process is itself the root of the word ‘sacred’. The verb ‘to sacralize’ is to make what’s happening right here, right now, whatever it is, that which matters. And in philosophy, this spirit lies in the difference between an instrumental versus an intrinsic or sacred orientation. Instrumental is when you say you do this in order to get that. Everything you do is an instrument to get something else, as opposed to being sacred in itself. Moving from one to another orientation would be a key cultural shift for us.”

Samenvatting geschreven door Remi van Steenderen, procesontwerper en procesbegeleider bij de rijksoverheid.

Historie SOL Netherlands

Organisational Learning (OL) activities in the Netherlands started in 1990, when Arie de Geus (co-founder of the MIT Center for Organizational Learning) and Herman Rottinghuis from Stratix Consulting Group decided to connect their networks in order to get OL going on the Continent.

In 1991 a Foundation was established with the name Netherlands Foundation for Organisational Learning (NFOL). The Foundation’s objectives were to establish an Organizational Learning Center, based on a similar format as that of the OLC at MIT and to promote the use of organizational learning concepts in business.

In 1992 a Letter of Intent was signed between the Foundation and Nyenrode University to set up an OLC, and an Executive Briefing was organized for 35 captains of industry in the Netherlands at Nyenrode University. Speakers were: Peter Senge from MIT/OLC, Arie de Geus and John Morecroft from the London Business School.

The organisation really started to get momentum, when in 1995 a Summer Workshop was organized by Renee Moorfield (from EDS), Peter Schutte (Nijenrode) and Herman Rottinghuis at Nijenrode University for 65 participants from all over Europe, representing the three constituencies on which OL is built: academia, business and government, consultancy. Arie de Geus was the unofficial chairman of that meeting; Peter Senge came over to brief the participants on the developments of MIT/OLC. The workshop was successful in many respects and led to a series of follow ups, usually organized and hosted by Herman Rottinghuis and Stratix.

In these workshops NFOL was converted into ENFOLD (European Network for Organisational Learning Development), and a small active network was created. However, the efforts to help build a European network were too a heavy burden on its resources, and ENFOLD faded. The lessons learnt in ENFOLD about the actual practice of setting up such a network can be found in the design of SoL Netherlands.Therefore SoL-Neth has a good lineage and a strong Dutch network can grow out of it, to be a valuable partner in the wold-wide network.

Dr. Peter M. Senge is the founding chairperson of SoL and a senior lecturer at the Massachusetts Institute of Technology.

Dr. Senge is the author of The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization. He has lectured extensively throughout the world, translating the abstract ideas of systems theory into tools for better understanding of economic and organizational change. He has worked with leaders in business, education, health care and government.

The Journal of Business Strategy (September/October 1999) named Dr. Senge as one of the 24 people who had the greatest influence on business strategy over the last 100 years.